Neue Wege der Organisationsentwicklung

Organisationen stehen vor einer Vielzahl an Herausforderungen, auf die sie reagieren müssen. Die Evolutionsgeschichte zeigt, dass nicht die Schnellsten, die Stärksten oder die Größten, sondern die Anpassungsfähigsten überlebt haben. Gleiches gilt für Organisationen. Disruptive Veränderungen am Markt, neuartige Geschäftsmodelle, Digitalisierung und Automatisierung, Klimawandel und demografischer Wandel schaffen Veränderungsbedarf in einem noch nie dagewesenen Tempo. Wer sich nicht permanent weiterentwickelt, fällt zurück und verliert den Anschluss. Und niemand, auch die Größten, Besten und Stärksten nicht, ist davor sicher.

Es braucht Anpassungsfähigkeit als Kernkompetenz

Die Anzeichen dafür, den Anschluss zu verlieren, sind so allgegenwärtig, dass sie oft schon für den Normalzustand gehalten werden. Dabei sollten alle Alarmglocken schrillen, wenn die angestrebten Ergebnisse nicht mehr erreicht werden, wenn die Fluktuation steigt, wenn die Stimmung unter den Mitarbeitern sinkt. Denn jede Organisation kann sich ändern, kann reagieren

– außer man wartet, bis es zu spät ist. Die Lösungen: Klarheit, Transparenz, Kommunikation, Mitarbeitereinbindung – und ein klares Commitment der Führung, den Wandel aktiv zu gestalten. Eine überlebensfähige Organisation muss in seine Anpassungsfähigkeit investieren. Und dieser Wandel geht nur über die Kultur!

New Work – neues Arbeiten bzw. bessere Wege der Zusammenarbeit

Neues Arbeiten (engl. New Work) steht als Sammelbegriff für organisationale (Struktur-)Maßnahmen, die Lösungen auf die Herausforderungen der VUCA-Welt liefern sollen. VUCA ist ein Akronym aus Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity und summiert die Symptome einer immer komplexeren, schnelleren und unvorhersehbaren Arbeitsumwelt. New Work versucht darauf mit Anpassungen in der Organisationsstruktur und -kultur zu reagieren. Häufige Modelle Neuen Arbeitens sind hierarchiearme oder -freie Systeme bzw. Kreisorganisationen wie zum Beispiel Soziokratie, Holokratie oder aus diesen Ansätzen selbstentwickelte partizipative Organisationsformen, wobei (strenge) Regeln und Rollen die Funktion der Führung ersetzen. Auch agile Methoden wie zum Beispiel Scrum sind Lösungsansätze, die unter den Sammelbegriff New Work zu finden sind.

Unser Ansatz, neue Wege der Zusammenarbeit zu finden, setzt auf einen gemeinsamen Mindshift – also einen Kulturwandel in der Organisation. Wir empfehlen, die Gesamtorganisation bereits partizipativ in den Changeprozess einzubinden, um ein gemeinsames Commitment herzustellen, tragfähige Entscheidungen in die Wege zu leiten und eine hohe Identifikation mit notwendigen Änderungsmaßnahmen zu erzielen.

Culture eats strategy for breakfast

Mit diesem Satz hat der Ökonom Peter Drucker die Bedeutung der Unternehmenskultur auf den Punkt gebracht. Wer Leistungsverbesserung anstrebt, sollte zuerst einen genauen Blick auf die Kultur in seiner Organisation werfen. Denn diese gewachsenen, informellen, ungeschriebenen Gesetze, Denkmuster und Abläufe sind die wahren Leitplanken, innerhalb deren sich Mitarbeiter bewegen. Und Veränderung beginnt beim Denken. Daher setzen wir bei Changeprozessen immer zuerst bei der Kultur einer Organisation an. Nur so kann eine strukturierte, nachhaltige (Neu-)Ausrichtung erfolgen.

Unsere Vorgehensweisen, Methoden und Instrumente zur Kulturentwicklung

Zur Kulturentwicklung nutzen wir die klassischen Instrumente und Methoden der systemischen Organisationsentwicklung mit einem ganzheitlichen Ansatz – u.a. auf Grundlage der Forschungen von Kurt Lewin (Sozialwissenschaften), Karl Weick (Organisationswissenschaften), Gregory Bateson (Kybernetik), Matthias Varga von Kibéd (Logik), Fritz B. Simon (Systemische Therapie) und Daniel R. Denison (Organizational Culture).

Der Ablauf erfolgt interaktiv und beinhaltet Auftragsklärung, Zielvision, Kulturdiagnose, Interventionsdesign, Maßnahmen, Terminplanung, Definition der Meilensteine, Identifikation der Beteiligten und Verantwortlichkeiten.

Status und Diagnose:

Es stehen u.a. Einzel- oder Gruppeninterviews, Fragebogen, Beobachtungen von Verhalten, Diagnoseworkshop und Stakeholderanalysen zur Wahl. Bei Bedarf erstellen wir eine GAP-Analyse (erwartetes und beobacht­bares Verhalten). Auf dieser Basis entsteht die Hypothesenbildung. Es folgt die Rückmeldung der Hypothesen an die Verantwortlichen und das Erstellen des Interventionsdesigns. Wir ermitteln darüber hinaus gegebenenfalls in einer Kraftfeldanalyse, wo förderliche oder hinderliche Aspekte verborgen sein könnten.

Interventionsdesign und Maßnahmen:

Jede kulturelle Veränderung braucht eine kommunikative Transparenz und Dringlichkeit „Warum sollen wir uns verändern?“ sowie ein starkes und klares Ziel (bzw. Vision): „Was wollen wir erreichen?“. Alle am Prozess Beteiligten müssen sachlich informiert und emotional beteiligt sein. Wir definieren und kommunizieren darüber hinaus die entsprechenden Meilensteine gemeinsam mit den einzelnen Akteuren, Gruppen, Multiplikatoren und erstellen eine Roadmap und eine Kommunikationsmatrix.

Je nach Bedarf arbeiten wir mit Workshops, Führungskräftekonferenzen, Teams, Klein- und Großgruppen und beraten/coachen Lenkungsgruppen oder Kulturbotschafter. Manchmal arbeiten wir vor dem Rollout mit Pilotgruppen. Konfliktmanagement und Einzelcoachings gehören genauso zu unseren Instrumenten wie Events, Informationsveranstaltungen etc. Um die persönliche Beteiligung zu erhöhen, können auch resonanzverstärkende Instrumente zum Einsatz kommen, wie z.B. Anreize, Wettbewerbe, Auslobungen.

Ablauf:

Wir berücksichtigen dabei verschiedene Kulturmodelle (z.B. Edgar Schein, Geert Hofstede, Edward T. Hall, Peters/Waterman, Denison). Im gesamten Zeitraum und für alle Maßnahmen erarbeiten wir ein verbindliches Timing, transparente Kommunikation, geeignete Erfolgsmessungen und regelmäßige Feedbackrunden.

Bessere Wege der Strategieentwicklung

Eine weitere Säule der Organisationsentwicklung ist die Strategie. Jede Organisation braucht periodische Anlässe zur Selbstreflexion, ein Innehalten und den richtigen Rahmen, damit sich Strategieentwicklung als Selbsterschaffungsprozess der Organisation und des Geschäftsmodells etablieren kann. Wir sehen diese Phase als den zentralen Hebel für die Lernfähigkeit des Unternehmens und plädieren für Regelmäßigkeit und einen systematischen Zugang.

Je nach Situation und Entwicklungsstand begleiten wir Sie mit erprobten Methoden und Analysen, die im Vorfeld vorbereitet werden und als Diskussionsgrundlage dienen. Organisatorisch sehen wir den Prozess nicht als Sonderprozess, sondern als integralen Teil des Führungsgeschehens. Es macht Sinn, sich periodische Auszeiten zu nehmen, sich aus der Distanz einen Überblick zu verschaffen und sich die Zeit für einen strategischen Dialog zu nehmen.

Methoden zur Strategiefindung gibt es eine ganze Menge: intuitiv, expertenorientiert, evolutionär oder systemisch – es kommt wie immer auf den Kontext an, ob sich der geplante oder manchmal auch zufällige Erfolg (Viagra war ja bekanntlich strategisch als Herzmedikament geplant) einstellt. Innovation und Kreativität brauchen einen Rahmen, der Vertrauen schafft, und oft den Blick nach außen, in benachbarte Märkte, hin zu Modellen, die einen Unterschied erst transparent und klar machen. In diesem Klima und mit diesem Mindset kann etwas Neues entstehen – und gefahrlos auch wieder verworfen werden.

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